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宋小平生产质量培训老师

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关于我

高级经济师、统计师,生产质量管理专家,汽车行业资深管理顾问。国内多家知名培训网站特聘高级讲师。 原是内蒙古司法厅某局公务员,1993年调入烟台市某国有企业工作,后进入外资、民营、合资企业做管理工作。 擅长生产现场管理、质量管理和团队建设。

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企业QC小组活动中常见的问题及解决方法  

2017-03-23 11:21:46|  分类: 生产质量管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 一、QC小组活动各步骤中常见的问题

 1、选定课题

 课题的确定往往会影响整体活动过程的顺利进行,有些小组往往决定课题后,后续工作推进困难,下列几种情况是常发生的毛病:

 1)课题用语错误;

 2)课题与主体活动内容不相符;

 3)课题牵涉到其他部门,自己本身无能力;

 4)课题太大,需要完成的时间过长;

 5)课题、问题、目标三者不统一。

 2、选题理由

 1)选题理由不充分,没有说明必要性;

 2)选题理由偏离主题,说了一些多余的话。

 3、目标值的设定

 目标值的设定应取积极慎重的态度,应将已占有的数据或事实整理分析后,通过大家集思广义的讨论,再确定目标值,但往往是目标决定的太随便而引发以下问题:

 1)目标确定的不明确活动后无法考核,定性不定量;

 2)目标值确定的过高或过低;

 3)目标值与收集数据不符合,实际目标已超过确定的目标值;

 4)目标未经全员讨论通过,没有形成统一的目标;

 5)把活动后实际达到的目标,确定为目标值。

 4、现状分析

 一般小组活动,往往利用现实掌握的情况和已发生过的事实和统计资料来决定活动的目标,可惜在这个过程中,就会发生不少错误的方法。

 1)现状没有可收集利用的数据;

 2)收集数据的情报太少,代表性差;

 3)未查阅利用现有的统计资料和图表;

 4)对现场、实物、现实作观察的不彻底;

 5)现状数据与目标值起点为符合;

 6)把寻找要因的步骤当作现状分析;

 7)分析所需用的技术和方法,并未真正了解。

 5、找问题,确定要因

 现状分析后,紧接着是寻找问题,确定主因,但往往有些小组活动会省略这个步骤,或者是现状分析,找问题合并为一个步骤,而导致对课题的追踪要因的探讨不彻底,以致引起效果不好。常见的问题有:

 1)未做彻底的追查主要原因;

 2)未做人、机、料、法、环的深入分析(因果图);

 3)分析过程简单;

 4)分析内容不明确;

 5)分析结果成员没有参与;

 6)缺少有力的验证工作;

 7)分析问题与现状把握没有密切结合,前后不连贯。

 6、制定对策

 通常依据确定的主要问题,再制订工作改进的措施,这个过程是很重要的,往往由于构思不好,或者草率,而引发整个活动的效果不好。因此,一定要启发大家开支脑力,发挥每个人的聪明才智,制订较理想的改进方案,在这个过程常发现的问题有:

 1)与现状分析连贯不起来;

 2)在因与对策之间的关系不对应;

 3)采用形容调整内容表达不清楚(如加强、注意、想、关心等),或表达的不具体;

 4)工作改进的方法太理想化;

 5)将全部原因不分主次,全部制订对策;

 6)对策内容太简要;

 7)对策与活动主题没有关系;

 8)没有正确有效的应用QCIEIE等手法;

 9)没有经过全体成员讨论决定。

 7、实施步骤

 1)对每一项实施措施没有认真地落实;

 2)在实施过程,对一般措施和主要措施没有区别对待;

 3)改进对策太笼统,不明确;

 4)对策方法不符合实际情况,或实施过程脱离了主题;

 5)实施中未做检查;

 7)没有拟定的对策,但实施过程出现了计划外的对策和结果;

 8)未在实施中定期收集数据;

 9)没有正确使用QC手法;

 10)没有实际活动,仅在文字上以记录应付。

 8、效果检查

 效果的表达常常偏重于绩效,而产生违反事实的数据,给人感觉效果很好,但事实并不是这么回事。因此应该以一分耕耘一分收获的要求,以事实表达绩效。

 一般这个步骤常见的问题有:

 1)统计的绩效与主题的关系看不出来;

 2)统计的绩效并非对策实施产生的效果;

 3)绩效核算方法不正确;

 4)对活动课题提出的目标值没有表示;没有前后的比较;

 5)成果没有经过全员确认,只是组长或少数人知道;

 6)课题、对策、实施、成果等四项系统联系,缺乏连贯性;

 7)收集的数据太少不具代表性。

 9、总结步骤

 经过小组的活动,能够将活动有成效的作业方法,纳入公司标准化体系,实在太少了,往往都是为了发表,为了评分,而是建立在文字的标准化,而事实并没有真正将标准作业依程序纳入标准化文件。因此,小组活动的标准必须与公司的标准化体系结合起来,才能真正达到小组标准化的目的。

 一般标准化步骤中常见的问题有:

 1)有标准化的说明,但没有标准化文件;

 2)标准写出来,没有坚持执行;

 3)建立的标准化作业方法在对策实施中找不出凭证;

 4)标准化的内容不具体,看不出标准化的要点是什么;

 5)成员对标准化的活动步骤没有参与;

 6)标准化后缺少进一步的教育。

 10、总结

 课题活动结束后,全员必须集合在一起总结一下活动过程的得失及今后的打算,这个过程也很有必要,现将常见的问题举例如下:

 1)没有经过全员互相启发、述说活动中的酸甜苦辣;

 2)没有总结本课题和本次PDCA活动的特点;

 3)对本轮活动的成功经验和失败教训没有归纳几条,作为今后活动的借鉴;

 4)报喜不报忧;

 5)推进部门辅导员没有尽到指导教育的责任。

 11、整体活动中的问题

 以上是针对每一活动步骤提出的一些问题点,对整个活动的过程再提出一些常见的问题:

 1)活动的过程脱离了PDCA循环的科学性;

 2)从原始记录,整理的数据和每次会议的议题,不易看出小组依照活动的客观步骤进行;

 3)应用工具不准确、

 4)失效;

 5)活动程序不明显。前后不连贯;

 6)数据代表性不理想,不充分;

 7)组长对组员组织活动不严密;

 8)组员对每一活动阶段了解不够。

 以上是针对小组活动步骤中可能产生的问题点,提出探讨。

 二、常见问题的解决方法

 1、活动课题

 1)课题要说明是当前的关键性问题,引起组员的足够重视;

 2)课题要经全员反复讨论,只有大家参与了大家才有责任感;

 3)课题要选择身边的问题,先易后难

 2、目标值的设定

 1)确定目标值时,要以收集到的数据和事实为依据,不能过高;

 2)目标要尽可能的定量化

 3)可以与同行业相比或与国内外先进水平相比;

 4)确定目标值的理由要充分、明确。

 3、现状分析

 尽量用数据、图表说话,不能泛泛而谈;

 要对现实工作、现场、产品进行详细地观察;

 把握现状与目标值之间的关系。

 4、分析原因

 要查找影响原因,而不仅仅是去处现象;

 最好用数理统计方法或试验验证原因。

 5、制订对策

 就要因系统展开对策;

 要注意专业技术和管理活动的结合;

 拟定初始方案最好由所在岗位的成员提出;

 拟定的对策要由小组成员共同讨论。

 6、实施对策

 可以拟定计划进度表,定期检查进度,定期整理分析数据;

 在执行对策时,也可以具体按照PDCA循环进行;

 组长要经常检查对策的进展情况。

 7、确认效果

 以图表的形式(最好与现状分析时对应起来使用)进行比较分析;

 尽可能定量描述成果,当然,不见得非要用数据表示(当不能用数据表达时);

 可以分析一些无形效果

 8、总结和下一步计划

 集中全组意见;总结成功和失败的经验和教训,供下一轮活动参考;

 可以初步拟定出几条改进意见。

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