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宋小平生产质量培训老师

为提升民营企业管理而努力!

 
 
 

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关于我

高级经济师、统计师,生产质量管理专家,汽车行业资深管理顾问。国内多家知名培训网站特聘高级讲师。 原是内蒙古司法厅某局公务员,1993年调入烟台市某国有企业工作,后进入外资、民营、合资企业做管理工作。 擅长生产现场管理、质量管理和团队建设。

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你真的会用“5why”分析方法吗?  

2016-02-17 18:17:02|  分类: 精益生产 |  标签: |举报 |字号 订阅

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精益的核心就是持续改善,改善就是分析与解决各种问题,学习精益等于就是在学习如何分析和解决问题。

解决问题是一种探索问题发生的根本原因、并从而进行有效对策、防止再发的过程,为了保证整个解决问题的过程既要有效果、又要有效率、也能出效益,精益秉持PDCA的科学辩证逻辑发展出一套严谨的方法,本节基于逻辑上的需要,先就其基本思路进行简单概述。

解决问题,在大多数情况下,是一种必须在黑暗中摸索的过程,为了能够准确、有效找出问题产生的原因,它所采用的过程就像图中的漏斗,分两阶段进行,先求缩小范围找出所谓的〝起因点〞,然后再从起因点排查问题产生的真正原因,直到找出〝根本原因〞;

起因点,或者说是:问题发生的关键区域,它所指的通常有以下几种可能:

1) 多果型问题的关键少数(=单果,少数几个关键性的独立结果)

2) 流程或作用机构中的某一个关键性的环节或地点

3) 5M(人机料法环)中的某一个

4) 时间上的某一个产生变异或变更的关键性的时间拐点

解决问题的起点就是在上述四种可能中逐渐缩小范围,找出问题发生的关键性的起因点,它可能是指:对象、种类、地点、区域、环节、或时间拐点。在找出起因点,并且取得事实证明之后,再通过追问〝为什么?〞去探索问题产生的原因或下一个起因点,这是一个不断重复循环的过程,这就是问〝为什么?〞要连问五次的原因。

浪费根源分析的方法:5Why

连问五次为什么?是精益查找问题根源的最简单的方法,通常有两种问法:1).为什么会这样?这种问法主要是在问〝原因〞;2).为什么要这样?这种问法主要是在问〝目的〞,这两种方法看似简单,但在实务操作上确实也难倒过许多人,第二种以〝为什么要这样?〞来问出〝目的〞。本文先就〝问原因时〞常见的使用上的困难、问题或误区,分享笔者个人经验如下:

1) 在问〝为什么会这样〞的时候,常见的第一个误区就是:企图一次就想解决一个〝多因多果〞型的问题。比如说:为什么会发生这些外观不良呢?这个问题是一个典型的综合性(多因多果)问题,就多果而言,外观不良是多种(例如:锈斑、划痕、凹陷、色差等等)不同类型结果的综合性描述,这么多种外观不良,到底要从何(哪一种不良)答起呢?所以说,在问为什么的时候,必须先看看你的命题是否是〝多果型〞问题,如果是,那就必须先把问题分解成〝单果型〞问题逐一提问才行。

2) 第二个误区是:提问的时候已经事过境迁,事实证据已经灰飞烟灭。所以说,只要不是在案发的第一时间奔赴现场,并对出问题的现物提出质问,是无法获得清晰、肯定的答案的,这就是丰田如此强调〝现地现物、实情实态〞的原因。

3) 第三个误区是:误把猜测、臆测或推论当成事实。就〝单果型〞问题进行提问时,其答案通常与5M(人机料法环)有关,当获得答案时,我们还必须懂得厘清猜测、臆测、推论与事实之间的差异,并对答案是否属实进行现场观察与验证,一定要在〝答案已经验证确属事实〞才可就这个事实发生的原因再次提问下一个为什么?

4) 第四个误区是:太早下结论。在问为什么的时候,通常第一次提问所得的答案十之八九都会与〝人〞有关,假如不继续往下问,急着就此做出结论,那么将来的对策可能都与加强考核、加强培训、加强监督力度等等有关,假如上游真的还隐藏着一个真正的原因,那么这些对策的有效性就值得怀疑了。每次提问都可能发生这种类似情况,避免在错误的、非根本性的原因的身上做文章,就是为了避免产生只能治标不能治本的、低效的甚至是无效的〝症状解、垃圾对策(无价值管理作为)〞,这就是要追根究底、连问五次为什么(强调要多问几次)的主要原因之一。因为只有继续往下问第二次、第三次为什么,直到找出根本原因再行对策,所制定出来的对策才会更接近〝根源解〞。

5) 第一个难点是:当前一次答案获得事实验证,再往下问下一个为什么的时候,经常会找不到答案(原因或起因点)这个时候,适当的做法是:先接受这是一个锻炼、也是考验提问者对流程因果透视能力(顺藤摸瓜)、在黑暗中摸索所必须具备的开放性思维的必要过程的事实,耐心的再试试,必要时,也可以邀请当事人或组建团队来帮忙。当然,另一方面要考虑的是,这可能真的是一个必须动用更严谨的科学方法(参见第 章)才能够解决的问题,此时,不妨先做出假设,再设计实验方法来进行验证,总之,别放弃!别忘了这是一次验证自我认知和自我成长的好机会。

6) 第二个难点是:当不管怎么问,而答案总是〝人的想法或理由〞时,因为这不是〝原因〞而是〝目的〞,此时改问为什么〝要〞这么做?来厘清做这件事情的目的,退一步想想,通常也是一个很好的选择,这个方法留待后文再来讨论。

7) 第三个难点是:连问五次为什么,最难的是如何决定何时应该停或可以停?这可能要考虑几种不同的情况,首先,就像前段所言,如果真的已经找不到答案(原因或起因点)、或者找不到事实依据来证明所做出的推论或假设,那么暂时停下来进行验证,或者是先解决已经确认的部份也是一种选择。另一方面,耐心地顺藤(顺着流程)摸瓜(验证因果),本身就是为了多摸出几颗瓜,然后在摸出来的众多个瓜当中,找到一个最成熟、最具解决问题的杠杆效应的根本性原因,尤其是,当这个已经找到的最上游的根因被解决,下游的几个起因点的问题将不复存在的时候,问题已经可以圆满获得解决,就意味着具备可以停下来的条件了,所以,何时应该停或可以停?最简单的判断依据是:感觉已经找到根本性原因,而且对策后的期望结果已经相对显而易见时,当然就可以停下来了。

现在企业在这方面的管理上存在的问题非常普遍、非常严重;一是不善于进行思考分析,没有给中高层领导下达定期提交改善方案,定期组织开展企业经济经营(包括生产、质量、营销、成本)活动分析,提交经营活动分析报告的制度性安排;二是企业的原始记录、统计台帐、生产日报、质量检验记录的管理工作非常薄弱,导致各种原始记录、统计数据、生产成本核算与产品检测数据不真实,不完整,不健全,没有把做好原始记录、统计台帐报表和填写好生产日志、产品检验记录作为一项非常重要的基础工作来抓好、落实好。个别企业甚至存在成本无核算、消耗无定额、检验无记录、工时无考核、作业无标准的五无状况。

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